La santé mentale est aussi une question de management

Écrit par Bruno Fournet | 30 Novembre 2010

La santé en général relève de la performance de l’entreprise, la santé mentale également, par définition. Pour favoriser cette santé mentale, il importe de mettre en place des actions pour prévenir les Risques PsychoSociaux et en diminuer les effets. Tous en conviennent, mais qui peut vraiment s’en charger ? Quels sont les principes fondamentaux à connaître et à respecter ? Sommes-nous tous appelés à devenir des experts ?

Santé mentale des salariés : qui doit s’en charger ?

C'est l'encadrement de proximité qui, responsable de la préservation de la santé au sens large des salariés, doit se charger aussi de santé mentale des salariés. C'est d'ailleurs ce qui est prévu dans le Code du Travail.

En même temps, cet encadrement de proximité peut parfois se sentir démuni face aux Risques PsychoSociaux, la santé mentale ne relevant pas de son expertise technique. Les managers, tout en en gardant la responsabilité, doivent donc faire appel aux experts ad hoc pour obtenir l'aide nécessaire au traitement des sujets de fond. C’est un peu comme pour une voiture : on peut se débrouiller pour changer une roue, mais on a besoin d'un garagiste si c'est l'électronique de la voiture qui est défaillant.

Seules les plus grandes entreprises ayant des services de santé intégrés, la majorité des entreprises n'a d'autre choix que de mobiliser les services de santé interentreprises qui les secondent.

Au delà des seuls médecins du travail, il convient parfois de faire appel à des expertises plus pointues comme celles des psychologues, des ergonomes, etc.

Dans tous les cas, il faut miser sur une collaboration intelligente, constructive entre les managers et les experts de la santé et des Risques PsychoSociaux pour progresser dans le domaine.

Experts et managers : conditions d’une collaboration intelligente ?

Quelque soit l’initiateur du projet (médecin du travail, manager, membre du CHSCT…) et une fois le processus lancé, il faut que les différentes parties (experts, managers, représentants des salariés…) trouvent un terrain d’entente. C'est-à-dire qu’ils se mettent d’accord sur l’utilisation d’un même vocabulaire, sur la formulation et la fixation des objectifs, etc. C’est souvent ce qui pêche dans les stratégies de prévention mises en place, aussi ambitieuses soient-elles.

Les experts ont un effort à faire : celui de se mettre à parler le langage des managers. Certains médecins du travail sont parfois frustrés de ne pas être compris, de même que les managers se sentent frustrés de ne pas comprendre ce que leur disent les experts. C’est naturellement au plus qualifié de faire en sorte d’être compris par celui qu’il l’est moins.

Ensuite, il convient de définir une bonne répartition des rôles par un bon management de projet, pour promouvoir la santé mentale et prévenir les RPS.

Manager, ça s’apprend

Il y a deux types de managers : ceux qui ont suivi un cursus de formation en management, et ceux qui ont été promus. Les points d’amélioration ne sont pas les mêmes pour ces deux populations de managers.

Pour ceux qui suivent des formations initiales, je pense qu’il faut ajouter deux éléments à leur cursus :

• d’abord, une formation spécifique sur les Risques PsychoSociaux, ne serait-ce que pour que les personnes en comprennent les termes et mettent les mêmes mots sur les mêmes choses ;
• puis, une meilleure sensibilisation sur la relation entre bien-être des salariés et performance de l’entreprise. Les livres de management enseignent comment bien communiquer, bien fixer les objectifs, bien répartir la charge de travail, bien organiser le travail... Seulement ceci est placé dans une perspective de performance de l’entreprise, et non pas dans une perspective de bien-être du collaborateur.

J’ai moi-même fait une école de management. Dans ces écoles, on vous explique comment organiser les choses pour que l’entreprise soit performante, mais on ne vous parle pas assez du bien-être du collaborateur. Elargir la perspective permettrait de réduire les RPS de façon significative.

Quant aux collaborateurs qui sont promus managers en interne, ils n’ont souvent pas toutes les compétences de management de base. Ce sont parfois d’excellents techniciens, qui sont placés au poste supérieur et se retrouvent finalement en défaillance managériale. Le processus de sélection ne doit pas être simplement basé sur l’expertise technique mais aussi sur l’expertise « relationnelle ». Pour les aider à assumer pleinement leur rôle de manager, il est important de leur faire suivre une formation préalable à toute prise de poste.

Top Management et management de proximité : des rôles différents et complémentaires

L’accompagnement des salariés est un problème global, qui s’appréhende différemment selon le niveau hiérarchique des managers.

Première différence : les top managers ont souvent suivi une formation en management. Ils sont donc, a priori, plus qualifiés que les managers de proximité.

Deuxième différence : les responsabilités varient selon le niveau hiérarchique. Une direction générale doit s’occuper de la direction générale et un manager de proximité doit s’occuper de la proximité.

Dans nombre d’entreprises soumises à des RPS importants, on peut observer une inversion des rôles. Le manager de proximité, voyant que la stratégie de son entreprise n’est pas très claire, va s’attacher à dénoncer cela, au lieu de faire son travail de proximité, à savoir régler les problèmes inhérents à l’organisation de son équipe (conditions de travail, charge de travail, ambiance dans le service, etc.). De son côté, la direction générale - qui rencontre des difficultés à donner du sens au travail collectif, à caler sa stratégie ou sa communication générale - s’intéresse à de petites choses qui se passent sur le terrain, laissant le navire sans capitaine.

L’une des premières conditions de la réussite d’un plan en faveur de la santé mentale des salariés, est d’abord que chacun joue pleinement et uniquement son rôle : le manager doit faire tout ce qui est en son pouvoir pour améliorer les choses au niveau de son équipe, sans se préoccuper de ce qui ne relève pas de sa fonction. La direction générale, quant à elle, doit s’assurer que les managers sont en capacité d’effectuer leur part du travail.

En conclusion…

Dans nos sociétés occidentales, riches et développées, nous sommes confrontés à un phénomène conjuguant des conditions psychiques de travail qui ne s’améliorent pas complètement et une nécessité grandissante de réduire les RPS.

En effet, les conditions de travail ne s’améliorent pas du point de vue des RPS : les entreprises ont besoin de gagner en performance, les restructurations se multiplient, les nouvelles technologies bouleversent les habitudes de travail, les rythmes s'accélèrent… tout ceci contribue à générer du changement permanent et donc du stress.

Par ailleurs, la population qui arrive sur le marché du travail est beaucoup plus sensible au sujet des RPS. D’une part, parce qu’ayant vécu dans un certain confort, elle a moins de capacités à faire face à ces problèmes. D’autre part parce qu’un phénomène sociétal entre en jeu : aujourd’hui, nous n’acceptons plus ce que nos parents pouvaient accepter ou ce devant quoi ils étaient démunis. Il nous paraît inconcevable que dans une entreprise, il puisse y avoir de la discrimination, du harcèlement, de la violence verbale, etc. Ce n’est pas "normal", ce n’est plus la norme sociétale.

Les Risques PsychoSociaux augmentent car le changement et l’incertitude sont omniprésents et les salariés beaucoup plus en demande de conditions de travail favorables. Pour les entreprises, intégrer ces différents facteurs dans leur politique de ressources humaines est un véritable enjeu de performance pour le futur.

Bruno Fournet,

Directeur Santé et Sécurité au Travail, Disneyland Paris